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两年换三个门头,技师变成汽配商的销售员,汽修老板:别把赋能做成了负能

更新时间:2023-04-04

  首先给赋能这个词定义:这个词曾经是好词,但一旦赋予的意义过多,那么就会逐步地跑偏。

  其实,在移动互联网还没有兴起的时候,导师讲得***多的是管理和营销,稍微空一点的,顶多谈一下格局。

  但移动互联网出现后,听众掏出手机把老师的话一查,发现就是把各种先人的书的内容拖出来重新嚼了一遍而已。

  再一个就是环境变化得越来越快,很多的管理营销的知识在工业时代或者PC互联网时代的确有效,毕竟那时信息的获取速度没有那么及时。

  但到了移动互联网时代,如果某些缺乏实战经验的老师把完全不适合时代需求的“经验”不分青红皂白地输出给学员,结果学员一测试发现完全不是那回事。

  赋能本身就没啥标准,传来传去就变成了武侠小说的玄幻的“内功”。

  一时间赋能这个词席卷整个商业社会,成为妥妥的大染缸,由于成功人士的经验没有绝对的有用之说,也没办法证伪,自然没有专一的解释和定义。

  终究汽车后市场同样未能幸免,但到了汽车后市场,赋能又变得有点不同,乃至彻底成了一个贬义词。

  其原因来自两点。

  变了味的汽配销售

  无论你做不做汽后,应该都明白一个浅显的道理,那就是销售和服务完全不同属性。

  销售的属性是沉没成本高,边际成本低,说穿了就是备货成本高,货备得越全,赚钱的机会就越大,对人的要求低,一个发货的大爷一天发的货可以赚几千上万,因此,追求薄利多销。

  但服务恰恰相反,是沉没成本低,边际成本高。开个店你装修也行,不装修也罢,只要技术好,养家糊口不难。

  但到了汽车后市场,就有汽配销售的商家把这两者混为一谈,非说汽服销售能力不行,需要赋能。

  为什么有上面的事情发生,是这些人真的不懂吗?

  非也,而是基于一点,也是令汽配从业者很绝望的一点,那就是:几乎所有独立汽配的终端客户只能是修理厂。

  哪怕是机油也不行,美壳嘉数十年如一日地砸真金白银投入巨额的广宣费用,对车主端的影响也只停留在表层,其核心无论如何也绕不开修理厂,修理厂要卖哪个牌子,他就可以卖哪个牌子,更换产品毫无压力。

  因为归根结底,服务的运行模式起于物,终于人,中间是信任,一旦信任搭建完成,无论卖什么都是修理厂说了算,修理厂对绝大多数汽配产品都有一票否决权,这才是汽配残酷的真相。

  与此同时,汽配又不是衣食住行一样的刚需,进入门槛又低,竞争惨烈异常。

  因此,汽配无论你怎么使劲,你只要不想做,分分钟就可以被替代,或者说你稍微放松一点,都会被替代。

  因此,某些汽配从业者为了想改变跪着做生意的这一事实,就设计出基于销售属性,逻辑还能自洽的汽服体系,并称作“赋能终端”。

  其本质也很简单:即寄望这套基于汽配销售属性的汽服体系能够掩盖修理厂拥有汽配一票否决权的真相,这样便可以起到控制作用。

  对于修理厂来说,一旦失去了一票否决权,即成为鱼肉,任人宰割,毫无还手之力。

  就算签一大堆苛刻的条约,仍然接受,还生怕被隔壁修理厂抢走机会,但一旦入了局,不脱一层皮,是不可能的。

  关于这一点,不少入局的修理厂老板不是不知道,只是现在生意越来越难做,竞争越来越激烈,因为竞争并不止来源于同行,还有趋势和行外的强势参与,这让小日子过惯了的某些门店乱了方寸,一时间像无头的苍蝇到处撞,撞到稻草一样的东西就拼命抓住而已。

  变了味的培训

  培训本身没多大问题,并且就事论事,符合修理厂实际情况的培训是门店扭亏为盈,发展壮大的重要工具,也是性价比最高的一个工具。

  但培训对老师的要求很高,需要解决员工三个“使其”:即不愿使其愿,不能使其能,不会使其会,要求高赚得又少,自然愿意在汽后深耕的讲师非常稀缺。

  具备自我培训能力的汽服门店也不多,加上赚钱又不容易,因此,很多门店实际上处于一个很尴尬的境地--事关门店发展最重要的内训居然是由其产品供应商完成的。

  其实,产品经销商为门店提供培训本来没问题,为客户提供产品的使用说明无可厚非,同时很有必要。

  但既然都到了这一步,汽配供应商难免不会在培训中塞点私货,比如制造点焦虑,后来一些产品销售商发现这招很好用,毕竟大部分的门店老板评判一件产品是否优秀就看是否能卖出去,至于卖的方法是否正确,是否适合门店的实际情况,他并不知道。

  因为对过程正确的监控要建立在精准的数据分析上,而这一点,大部分门店并不清楚,这就给了一些产品销售商机会。

  于是乎,经过一波又一波基于销售逻辑和错误价值观的“赋能培训”,门店员工必然会卯起劲的销售产品,而罔顾客户满意客户体验。

  老板刚开始可能会尝到甜头,但没过多久就很快发现不对劲了,因为他会感受到在客户大量流失,而客户流失又有滞后性,等他反应过来,就已经来不及了。

  绕了一大圈后老板最终会发现,经过汽配商操作的“赋能”后,实际上已经失去了对员工的控制力,你的员工变成了他的销售员。

  另一种赋能培训,就是厂家发布的产品招商会或者项目介绍会,但现在的招商或者项目介绍会多如牛毛,吸引不了多少修理厂老板的兴趣,因此,也会用“盈利赋能”这样的框子包装一下往市面上推广,从字面上解释,确实能让门店盈利,但能否持续稳定地盈利,这不是他们考虑的事情。

  不怕被别人赋能,大不了就是把门头一换,我听说有的门店两年换了三个门头;就怕赋能赋多了,自己都信了。

  汽服门店需要什么样的“能”?

  说了以上关于赋能的一点看法,又加上现在的汽后风起云涌,汽服确实需要有人的帮助,那么,如今的汽服门店需要什么样的“能”呢?

  我认为有如下三个:

  1、一套适合门店现状的运营体系。

  无论是大店还是小店,因为老板的性格不同,地理位置不同,发展的阶段不同,甚至企业中员工的不同,都会造就企业的管理千差万别。

  每一个门店对于运营体系的需求都不一样,汽服门店最精确的第一个“能”,就是一套可以量身定做的运行体系,使其跑起来后再开始逐步地进行升级。

  这是一个缓慢却正确的事情,都说汽后是块烂泥地,但烂泥地正需要日拱一卒的精神才能如鱼得水,快不得,也慢不得。

  2、内训体系。

  脚踏实地的内训永远是服务行业的刚需,海底捞能够发展壮大,离不开强大的内训体系作为支撑,从管理到销售,从财务到服务技巧,都需要体系化的解决,这并不是东一榔头西一棒子,三天打鱼两天晒网就能做到的,需要门店管理者能够清楚地知道自己需要什么。

  3、供应商本身。

  对于产品供应商来说,就好好卖产品,因为对于修理厂而言,靠谱的产品供应商本身就是能量之一,正如美壳嘉所做的一样,能提供长期地从门头装修,工具设备,产品销售和咨询服务等一揽子帮助,只要双方互信,那么一定是合作共赢。

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